Главная задача — вырастить профессионалов

Служба персонала, или, по крайней мере, данная функция, персонифицированная до конкретного сотрудника, существует в любой организации, успешно занимающейся коммерческой деятельностью. Тем более она важна для организации крупной, работающей на закрепление и развитие рыночных позиций. Даже если новых вакансий нет, соотнесение имеющихся навыков с требованиями рынка ставит задачу развития персонала для получения качественно новых компетенций.

Кому проще выстраивать работу с кадрами — молодым предприятиям, пишущим свою профессиональную биографию в новую экономическую эру, или же компаниям с богатой историей? Тем, кто обладает достаточным запасом «кинетической энергии», но в то же время вынужден осуществлять свое развитие с учетом пройденного пути? Таким, как, например, крупнейший российский проектный институт транспортной отрасли — ОАО «Ленгипротранс».

С этого вопроса мы начали свою беседу с заместителем генерального директора по персоналу и социальным вопросам Валентином Александровичем ТИШКИНЫМ.

–Валентин Александрович, еще не так давно, в начале рыночных преобразований, крупные институты с трудом удерживали работников, и многие перспективные проектировщики уходили во вновь созданные малые и средние компании. Сейчас для «Ленгипротранса» характерна обратная тенденция — численность работающих уверенно растет, как за счет опытных профессионалов, так и благодаря воспитанию новых. Как полагаете, что позволило изменить отрицательное «сальдо» на положительное?

— Не берусь определить, кому сложнее адаптироваться к рыночной экономике: молодым предприятиям или организациям, имеющим традиции, большой профессиональный опыт работы в своей отрасли и хорошую репутацию в деловом мире. Остановлюсь на конкретных проблемах «Ленгипротранса». Как ни парадоксально, наша сложность заключалась в том, что институт имел привычную для сотрудников организационную структуру, сложившуюся систему производственных и личностных взаимоотношений. Вхождение в систему рыночной экономики потребовало существенной корректировки подхода к производственному процессу в целом, психологического настроя на работу в экстремальных условиях. В период перестройки, когда пришлось пересматривать стратегию технического и экономического развития института, было необходимо сохранить у коллектива все наработанные десятилетиями ценности, как профессиональные, так и морально-волевые, духовные.

Концепция технического развития предприятия во многом была понятна, так как она опиралась на опыт предыдущих десятилетий, а также на очевидные закономерности рынка, тем более что во главе предприятия стояли профессионалы, глубоко понимающие именно технические проблемы. Но значительно сложнее разработать стратегию экономического развития акционерного общества. Естественное отсутствие необходимого опыта нередко приводило к принятию недостаточно подготовленных решений. И лишь с приходом в организацию нового генерального директора В. М. Чернакова процесс адаптации коллектива к новым экономическим условиям пошел более целенаправленно и успешно. По его заданию были разработаны и приняты собранием акционеров концептуальные документы — «Стратегия развития ОАО «Ленгипротранс» до 2009 года», и «Стратегия развития персонала до 2008 года». Так как новым менеджментом были поставлены задачи ускоренного вхождения в современный деловой мир, потребовалась идеологическая перестройка и службы персонала.

— Реорганизация службы персонала велась путем адаптации имеющихся наработок к требованиям рынка, или же, напротив, через адаптацию готовых маркетинговых рецептов к специфике института?

— К традиционно решаемым задачам прибавилась необходимость системного подхода к формированию кадрового потенциала института не только для решения текущих задач, но и на перспективу. На вооружение были взяты современные HR (human resources) технологии, но их реализация велась с учетом реальной специфики института.
Во-первых, «Ленгипротранс» на сегодняшний день оказался крупнейшим комплексным институтом с глубокими историческими корнями —в этом году нашей организации 71 год. Во-вторых, на протяжении многих десятилетий «Ленгипротранс» сохраняет статус головного института по изысканиям и проектированию новых железнодорожных линий. Это означало, что проектно-изыскательские работы по наиболее крупным и сложным железнодорожным объектам страны проходили при прямом или консультативном участии «Ленгипротранса». Из чего вытекает «в-третьих»: проектирование таких объектов, особенно в сложных природных и инженерно-геологических условиях, относится к категории высшего пилотажа, т. к. изыскателям и проектировщикам очень часто приходится принимать не имеющие аналогов решения. То есть планка требований, предъявляемых в нашем институте к профессиональной подготовке специалистов всех квалификационных категорий, повышается. С учетом этих требований и вырабатывалась система управления персоналом.

— В чем состоит, на Ваш взгляд, система управления персоналом?

— Система предусматривает реализацию мероприятий, логически связанных в единую цепь. Отправным этапом является мониторинг состояния персонала с целью выявления проблемных зон (достаточность численного состава, достаточность квалификации специалистов для уровня решаемых производственных задач, психологическое состояние коллектива и т. д.). Мониторинг — процесс коллективный. В нем участвуют управленцы от руководителя группы до начальника отдела. Методическое и техническое сопровождение этого процесса ведут технический отдел и служба персонала института. Из анализа результатов мониторинга, т. е. сопоставления кадровых ресурсов и производственных задач, вытекает следующее обязательное мероприятие — планирование, в результате которого возникает план. Это документ, в котором находят отражение такие мероприятия, как формирование и реализация программ профессионального обучения и развития деловых качеств; замещение вакансий и ротация кадров за счет внутренних резервов и внешних источников; аттестация существующих и организация новых рабочих мест; реализация социальных программ. И, разумеется, финансовое обеспечение этих мероприятий. Утвержденный генеральным директором, план дает импульс к реализации всех намеченных в нем мероприятий. Наконец, завершающей фазой системы управления персоналом являются аттестация специалистов и ротация кадров. Таким образом, практически все перечисленные мероприятия на сегодня в нашей организации регламентированы корпоративными нормативными документами (стандарты предприятия, положения, должностные инструкции, квалификационные требования, учебные программы). Продолжительность их жизни оценивается в 3–4 года, после чего они будут откорректированы с учетом новых требований к бизнес-процессу предприятия.

— Как правило, «суровая действительность» заставляет вносить коррективы раньше — сегодня горизонт планирования редко превышает год-два…

— Да, казалось бы, все расставлено по своим местам, и можно расслабиться. Но, увы, опыт показывает, что с момента утверждения нормативного документа до момента, когда он начинает реально работать, требуется не только время, но и немалые усилия. Так, при реализации HR-мероприятий обязательно проявляются тормозящие факторы. В нашем случае их несколько. Наиболее сложный для преодоления — фактор высокой загрузки руководителей всех уровней. Им требуется время не только на осознание необходимости внедрения в практику нового документа, но и на реорганизацию собственного рабочего распорядка. Затем часто приходится сталкиваться с психологической неготовностью некоторых ключевых сотрудников к новациям — как правило, речь идет о ветеранах. Что же касается молодежи, то с ее стороны имеется проблема недопонимания свого места и роли в преобразованиях. В этих ситуациях менеджерам по персоналу приходится проводить дополнительную разъяснительную работу. Наконец, еще один осложняющий фактор — это необходимость пройти «процесс омолаживания». Достаточно сказать, что в настоящее время в производственных подразделениях института работает 43% специалистов, имеющих стаж работы менее 5 лет — по нашим меркам, небольшой. Предстоит работа с этим контингентом по углублению профессиональных и деловых навыков, по адаптации к корпоративной культуре и корпоративному духу, исторически сложившимся в нашем институте.

— Насколько удается решить главную задачу — вырастить профессионалов?

— Что касается процесса повышения профессионального уровня молодых сотрудников, то в институте он налажен достаточно хорошо. Корпоративное обучение в «Ленгипротрансе» является на сегодня главной формой профессиональной подготовки производственного персонала всех квалификационных уровней и лежит в основе укрепления конкурентного преимущества института. Корпоративное обучение — это и наиболее эффективный инструмент для достижения запланированной компетенции специалиста, и стимулирующий атрибут карьерного роста. А также — это к вопросу об адаптации в коллективе — это и составляющая часть корпоративной культуры.

В основу обучения заложены принципы добровольности выбора каждым специалистом цели и темпов карьерного роста, реализации личной инициативы и творчества. Со стороны руководства — принципы предоставления всем специалистам возможностей для углубления профессиональных знаний и затем адекватного продвижения по службе. Тематика и формы обучения усложняются по мере повышения квалификации специалиста и неразрывно связаны с корпоративными задачами и производственной деятельностью. Повышение квалификации производится, как правило, без отрыва от производства. Конечный результат обучения определяется комиссионной оценкой или аттестацией.

— Каким образом организован приток новых сотрудников?

— Сейчас даже трудно вспомнить, когда был подписан первый рамочный договор между нашим институтом и базовыми вузами о взаимодействии по вопросам профессиональной подготовки молодых специалистов. Такое взаимодействие предусматривает участие наших ведущих специалистов в преподавательской деятельности, в процессе которой теория, усвоенная студентами в рамках базовой программы вуза, дополняется большим объемом информации практического содержания. Отбор будущих сотрудников из числа студентов 3–4 курса ведут начальники производственных отделов. По согласованию с руководителями факультетов и кафедр выбираются наиболее инициативные, успевающие студенты, изъявившие желание сотрудничать с «Ленгипротрансом». Этих студентов принимают в штат института на сокращенную рабочую неделю (2 рабочих дня) и выплачивают им зарплату за фактически отработанное время. Они также пользуются большинством социальных льгот, предусмотренных коллективным договором для основного персонала предприятия.

За каждым таким молодым сотрудником закреплен наставник из числа опытных специалистов, который отвечает за адаптацию и успешное освоение практических навыков будущей специальности. «Наставничество» является неотъемлемым элементом учебного процесса. В качестве наставников привлекаются наиболее квалифицированные специалисты института. Если необходимо провести обучение по целевым узкоспециализированным программам, то привлекаются специалисты других НИИ и вузов, владеющие передовыми технологиями. В распоряжении стажера имеется большой объем фактического материала, необходимого для его курсовых работ и дипломного проекта, широкий спектр консультативной помощи. Эта система практически решила для «Ленгипротранса» проблему подбора молодых кадров.

— Чем мотивируется сотрудник, особенно молодой, рассчитывающий на быстрый рост личного заработка и пока еще не осознавший важность соцпакета?

— Сравнительно недавно, три-четыре года назад, предлагавшие свои услуги специалисты интересовались в основном размером заработка и стабильностью его выплаты. Но сегодня при собеседовании спектр обсуждаемых вопросов существенно расширился — все чаще в число приоритетных интересов входит информация о производственной загрузке института, его организационной структуре, о перспективе профессионального роста, системе профессионального обучения, наличии коллективного договора и социального пакета и т. п. Это свидетельствует о возросшей цивилизованности рынка трудовых ресурсов, в том числе в среде молодежи. Поэтому корпоративная культура предприятия становится важным фактором в борьбе за конкурентное преимущество, и ее значимость будет постоянно повышаться.

— А как вы определяете понятие «корпоративная культура»?

— Для нас это — многокомпонентное понятие, включающее культуру управления производством, кадровую политику, социальную политику, фирменный стиль, корпоративные ритуалы. Безусловно, ее основополагающей составляющей является культура управления, которой и уделяется наибольшее внимание. Сегодня все руководители высшего звена имеют четко разграниченные сферы своей деятельности. Их обязанности и мера ответственности закреплены приказом. Институт имеет перспективный план развития до 2009 г., утвержденный собранием акционеров. С его учетом формируются годовые производственные планы и бюджет института, утверждаемые советом директоров акционерного общества.

Каждое структурное подразделение имеет свое «Положение», в котором указаны его профессиональная задачи и функции, права и обязанности, ответственность, взаимоотношения и связи, организация работы; перспективный план развития, рассмотренный на заседании технического совета института и утвержденный генеральным директором; годовой производственный план и фонд заработной платы. Эта информация доводится до каждого сотрудника института.

Для реализации социальной политики сформированы весьма содержательные компенсационный и социальный пакеты. В компенсационный входят оклад, доплата за выслугу лет, дополнительная зарплата по итогам финансовых показателей института, премии за успешное выполнение важных и срочных производственных заданий. Социальный пакет включает добровольное медицинское страхование постоянных сотрудников, долевое участие института в погашении процентов при кредитовании сотрудников банками, льготную расценку на путевки на корпоративные базы отдыха, матпомощь для сотрудников, оказавшихся в затруднительных ситуациях, поддержку неработающих ветеранов института, оплату за обучение сотрудников, делегированных в вузы для получения высшего образования.

Большую роль при формировании корпоративной культуры играет такой фактор, как забота о пенсионерах института, внесших большой вклад в его развитие. Ветераны приглашаются на все корпоративные праздничные мероприятия, получают поздравления и денежные премии к юбилейным датам, материальную помощь.

Другой важный фактор, оказывающий большое влияние на формирование корпоративной культуры и корпоративного духа, — доведение информации об успехах. Это и правительственные награды, и признание стратегическими партнерами по бизнесу.
Важная роль отводится в институте формированию фирменного стиля. Это направление поручено отделу маркетинга и находится под личным патронажем генерального директора. Институт «Ленгипротранс» имеет свой логотип, фирменную документацию, сувенирную продукцию. Сюда входят и меры по оборудованию и оформлению помещений, вплоть до подбора удобной мебели.

— В одном из наших интервью В. М. Чернаков говорит о задаче по организации учебного центра при институте. Вероятно, это некая организационная форма для названных Вами процессов и мероприятий?

— Это действительно масштабный проект, призванный объединить в единую систему все формы обучения персонала. Совершенно очевидно, что специалисты, особенно руководители, должны иметь не только глубокие технические знания, но и обладать высокими деловыми качествами, уметь вести дискуссию, точно излагать свои мысли, правильно организовывать свое рабочее время и рабочее место. Всему этому мастерству нужно учить. Именно решение таких задач призван решать учебный центр. Служба персонала для реализации этого проекта должна решить целый ряд тактических задач, в число которых входит: формирование учебного плана и отбор учебных программ; формирование базы данных по НИИ, вузам и производственным предприятиям, которые целесообразно привлечь к учебному процессу, а также формирование постоянного штата учебного центра и определение бюджета на организационный период и на период его постоянного функционирования. Время и обстоятельства могут скорректировать тактику решения этого проекта, но в стратегическом плане отказа от этой идеи быть не может.