Время перемен

Желая сказать колкость, древние китайцы взаимно желали друг другу «жить в эпоху перемен». Пожалуй, сегодня в России это не является угрозой и обидой. Во-первых, в памяти всех участников рынка свежи воспоминания о переводе экономики с планово-централизованных на конкурентно-рыночные рельсы. Во-вторых, в режиме реформы не первый год вполне уютно живет целый ряд отраслей, в том числе ЖКХ, транспорт, энергетика, армия, структура Правительства РФ. В-третьих, умение изменяться в изменяющихся условиях — залог выживания, актуальный как для живой природы, так и для рыночной экономики.  Cреди крупных проектных организаций транспортной отрасли «Ленгипротранс» занял сегодня ведущую позицию, сохранив способность реализации комплексных проектов, коллектив и имущественный комплекс. Но коллектив все же подходит к важному этапу — к реформе структуры (не путать с «реорганизацией», которая зачастую сводится к пересадке с места на место топ-менеджеров). Меняется сама традиционная схема управления, уступая место схеме «проектной». Если раньше институт разделялся на ряд отраслевых отделов, а работу над проектом вел комплексный ГИП, распределявший задачи между отделами, то теперь предполагается перейти к параллельной работе нескольких сравнительно устойчивых коллективов, каждый из которых включает основной спектр специалистов и представляет собой «институт в миниатюре». О плюсах — потом, главные же минусы — это потенциально возникающая центробежная тенденция, менее устойчивое положение микроколлективов (разумеется, хозрасчетных), острая конкуренция за кадры… О болевых точках и подводных камнях реформы, а также о ее перспективах рассказывает генеральный директор ОАО «Ленгипротранс» Владимир Михайлович ЧЕРНАКОВ.

–Действительно, в схеме проектного управления много болевых точек, — начинает наш собеседник в ответ на длинный перечень проблем и минусов проектного управления, который мы в течение трех минут выкладываем в начале беседы. — Добавим еще и болезненные явления переходного периода. Рынок нашей работы «завязан» на комплексные проектные решения, поэтому руководство обязано исключить риски утраты части способностей института, основная из которых — работа над комплексными проектами транспортной инфраструктуры. Думаю, что этой опасности мы избежим. Комплексный транспортный проект можно реализовать лишь в случае, когда в распоряжении руководителя есть полный набор специалистов, а также архивные материалы, методические наработки. Никакая группа не сможет самостоятельно накопить ресурсы, которые находятся в распоряжении института. Самой сложностью транспортных проектов мы застрахованы от проблемы, с которой в ходе реформы столкнулись проектные институты промышленно-гражданского направления: там полный цикл проектных услуг мог быть реализован сравнительно небольшими группами разработчиков, и, как следствие, крупные коллективы пережили процесс распада на более мелкие группы, в частности самостоятельные мастерские. Но так как наша специализация и сегодня, и в перспективе — крупные проекты, требующие многочисленных согласований, большого объема и собственных и аутсорсинговых работ, то и коллектив «Ленгипротранса» застрахован от центробежных тенденций.

— Какие рычаги воздействия на комплексные микроколлективы останутся в распоряжении администрации?

— Первый и главный ресурс проектной организации — люди. Коллектив специалистов, которые сегодня объединены в отраслевые отделы, остается в распоряжении централизованной администрации. Соответственно, мы в состоянии регулировать работу того или иного проектного подразделения, распределяя востребованных специалистов. Далее, хотя продукт проектной деятельности и представляется «виртуальным», как любая интеллектуальная собственность, он становится продуктом, лишь пройдя предпечатную подготовку, печать и утверждение. Отдел, который выполняет эти задачи, также остается в распоряжении руководства института, как и право подписи. Наконец, в распоряжении администрации остается бухгалтерия — хотя в распоряжение каждого трудового коллектива могут быть делегированы учетчики. Таким образом, три «реперные» точки управления — распределение специалистов, право выдачи продукта, и бухгалтерия — замкнуты на централизованное руководство. Добавим также функции по маркетингу,IT-обеспечению, контролю экономической безопасности.

Новая категория, которая должна возникнуть у нас в результате реформы, — это руководители проектов, фактически — администраторы, специализирующиеся на проектном деле. Им будут делегированы полномочия по распределению средств на реализацию проектов, снижению издержек, оптимизации рабочих процессов. Это позволит нам уменьшить «потери на трениях» — когда специалист сосредоточен на одном или двух проектах, он лучше внедряется в структуру коллектива и избегает болевых точек, связанных с работой над большим количеством задач. В то же время руководителя проекта мы избавим от таких проблем, как финансирование конкретного проекта: если работа оправдана с точки зрения института, то средства на ее выполнение могут быть взяты из оборота. Благодаря этому финансовая ситуация в микроколлективах окажется более стабильной, чем в самостоятельных небольших проектных организациях. С каждым проектом и коллективом будет важно определить, за что именно администрация будет получать отчисления, в каком объеме. Если мы повышаем процент отчислений на нужды централизованного управления, интерес руководителя падает. Уменьшаем процент, отдавая больше полномочий группам, — в результате возникнут центробежные процессы.

— Насколько готов к реформе коллектив?

— Проблема ментальности существует: крупные комплексные ГИПы (главные инженеры проектов) понимают, что самостоятельно крупный проект можно выполнить лишь на уровне халтуры. Однако переделать ГИПов в администраторов нам не удалось: инженер выполняет творческие функции, тогда как нужно выполнять и административные, финансовые, кадровые задачи. В условиях обостряющейся конкуренции стало очевидно, что эти функции должны вестись параллельно, на высоком профессиональном уровне. Разумеется, при их разделении не обойдется без полемики, что важнее — уровень технических решений или же экономика проекта, сроки или увязка всего процесса? Но эти вопросы будут решены в рабочем порядке. И не думаю, что позиция «экономика однозначно важнее» найдет безусловную поддержку в администрации: важнее «длинная» экономика, которая может не совпадать с сиюминутной ситуацией, очевидной с точки зрения руководителя небольшого коллектива. А в чем состоит «длинная» экономика, каков наш стратегический горизонт, определяет не руководитель проекта, а заказчик и менеджмент института в целом.

— Есть ли альтернативы «проектному управлению»?

— Думаю, что их нет. Сегодня заказчик требует к себе внимания по всему комплексу вопросов: если мы и дальше будем, например, разделять процесс работы над проектом на собственно проектирование, а процессы согласования, продвижения, авторского надзора доверим другим группам или должностным лицам, то тем самым разорвем единый процесс, что не вызовет понимания у заказчиков. Соответственно, мы можем держать ресурсы для авторского надзора, но они в любом случае должны находиться в распоряжении тех, кто ведет проекты. Институты должны рассматривать себя уже не только как технические исполнители, но выступать в качестве участников инвестиционного процесса. Не «выслушали, быстро сделали и убежали», а полностью прошли с заказчиком стадии предпроектной подготовки, ТЭО, проектирования, строительства, надзора на этапе эксплуатации. А это предполагает существенно более комплексное овладение предметом, чем достигается даже при разработке комплексного проекта. Поэтому отвечаю на ваш вопрос: нет, альтернативы «проектному управлению» мы не видим. Другие варианты — это попытки плыть против течения, спорить с той ситуацией, которую подсказывает рынок. А это, как правило, приводит к печальным последствиям.

— Похоже, что естественной эволюцией этой позиции будет переход к инвестиционным контрактам и инжинирингу. Но не опасаетесь ли Вы, что инженеры, вырвавшись на «оперативный простор» экономики (а труд менеджера зачастую оплачивается лучше, чем труд исполнителя или руководителя исполнением), не захотят вернуться за кульман или то, что его заменило? И тем самым лучшие инженерные силы будут утрачены?

— Мы обсуждали этот вопрос, но по указанной в вопросе причине и по ряду других обстоятельств эту тему закрыли, думаю, на перспективу ближайших нескольких лет. Действительно, вероятность потери кадров велика, и это угрожает нашему бизнесу в целом. Конечно, порой рынок диктует какие-то новые направления, но не все веяния нужно немедленно воплощать. Если мы и приступим к исполнению инвестиционных контрактов, то лишь после консультаций с консалтинговыми компаниями, и накопив значительные ресурсы — кадровые, материальные. А в ближайшей перспективе сделать этого мы не сможем.

— Каковы новации в вопросе мотивации персонала?

— Это непростой вопрос. На разработку схемы мотивации нами привлечены специалисты крупной немецкой компании De Consult, они работают совместно с нашими сотрудниками, и задача — запустить новый механизм в течение года, на части коллектива. В июне будет проверена пилотная ситуация, проанализированы минусы и плюсы, после чего двинемся дальше. Мы строим не абсолютно новую, но хорошо забытую старую, принятую на многих западных предприятиях схему. Принципиальны две позиции. Первая — это оценка времени, потраченного на исполнение той или иной комплексной задачи, в человеко-часах: деньги и время — основные показатели процесса. Так как о деньгах с исполнителями мы договариваемся изначально, то важнейшим показателем становится время. Сегодня основная беда проектировщика не только в нашем институте — намного более вольное отношение к поставленным временным рамкам, чем это допустимо. Поэтому мы смещаем акцент с оценки лишь объемов выполненной работы на время ее выполнения. Вторая позиция, которую мы вносим в схему мотивации, — это поощрение за качественную работу, причем не на этапе конечной оценки продукта, а на каждом этапе процесса. Усилия коллектива должны быть направлены на подготовку качественного продукта на каждом этапе и на каждом уровне — инженера, старшего инженера, ведущего специалиста группы. Система этой работы во многом коррелируется со стандартами ИСО 9000. Мы надеемся, что в ближайшее время этот механизм начнет работать. Главное — чтобы работники поняли, что требования стандартов ИСО должны учитываться не формально, а по существу. И в том числе в интересах каждого регламентировать процесс проектирования до строчки.

— Владимир Михайлович, а будут ли задействованы нематериальные аспекты мотивации?

— Да, потому что известен парадокс: чем больше мы стабилизируем сотрудников в материальном плане, тем больше возникнет потребность в социальном поощрении. Новая стратегия скоро будет объявлена: мы упорядочиваем на перспективу ближайших трех-пяти лет социальную политику института. За организацией оставляем вопросы медицинского страхования, уровни которого будут ранжированы. Но главная задача — дать возможность работникам решать социальные вопросы самостоятельно. Если раньше мы дополняли заработные выплаты различными преференциями, то теперь ставим задачу добиться как можно более высокого уровня зарплат, чтобы сохранить ситуацию нашего лидерства.

Вместе с материальным вознаграждением необходимо развивать и другое направление — поощрение вниманием. Это постоянный мониторинг успехов и неуспехов и вынесение необходимой доли информации в коллектив. Как именно — увидим. Это могут быть знаки отличия, доска почета, электронная или стенная газета. Необходим мониторинг информации, поступающей снизу. Как только заформализуем этот процесс, вернемся в советское время — жесткая регламентация убьет то, что мы называем «внимание руководства». Главное — внимание к персоналиям, «штучному товару». Это могут быть зарубежные командировки, внутренние награды, информирование коллег об успехах.

— Предполагаете, что зарплаты хватит, в том числе на жилье? Ведь маловероятно, чтобы сотрудники премировались жилплощадью, а жилье является, несомненно, базовой потребностью…

— У нас предусмотрена «линия помощи» в приобретении жилья, что также относится к группе персонального отношения к работникам. Мы можем помочь с внесением первого взноса, можем взять на себя часть процентов по кредиту, можем выступить поручителем, тем самым не только поощряя работника, но и «привязывая» его к рабочему месту лет на десять.

— Будут ли внедряться IT-решения по автоматизации производственного процесса?

— В качестве единой «транспортной» системы мы выбрали систему Lotus, опытная эксплуатация одного из основных этапов которой начнется в течение ближайших месяцев. Накопление информации будет осуществляться с помощью SQL-сервера. Наконец, третья базовая программа, Microsoft Project, позволит отделам обмениваться данными проектных решений. Вообще наша задача — перевести в электронную форму до 70% общего документооборота. На сравнительно небольших примерах мы опробовали эту систему, и практика показала, что сокращение времени на работу достигает 50%. Даже если ведущим специалистам, возраста 50–60 лет, перейти на систему электронного документооборота будет непросто, коллектив психологически готов к этой новации.

Определить оптимальную платформу для транспортной IT-системы было непросто: споры сторонников того или иного продукта быстро приобрели теоретический характер, и потребовалось применить определенную административную интуицию. Компромисс был найден в виде системы Lotus, потому что это профессиональная программа, в то же время доступная по стоимости, а мы приняли решение работать только с официальными не пиратскими программами. Стоимость одного рабочего места — менее 3 тыс. руб., причем будет охвачено порядка 400 мест. Миллион рублей — цифра для нас посильная, к тому же поставщик обещает бесплатные обновления.

— Как будет реализована работа по формированию кадрового состава организации, в частности поддержка профессионального роста?

— В рамках института действует так называемая «школа ГИПов». Причина ее «запуска» в том, что далеко не всех нужных нам специалистов готовят сегодня в вузах. Некоторые профессии объективно в дефиците из-за высоких требований к квалификации. Это, например, те же ГИПы или буровые мастера. Стоящая сегодня задача — это уложить работу «школы ГИПов» в рамки учебного центра с четкой постановкой задачи, бюджетом, контролем результатов работы, привлечением консультантов и преподавателей. Также предполагаем поощрять опытных работников к передаче своих знаний и навыков подрастающим — для этого важно заинтересовать их выполнять работу не только лично, но и с привлечением исполнителей.

— Будет ли учебный центр работать на потребности рынка вообще, став, таким образом, «микроколлективом-проектом»?

— Пока мы этого не планируем. Разве что в каких-то перспективных для рынка позициях, типа буровых мастеров. Потому что слишком велики внутренние задачи. Ведь в обозримой перспективе нам потребуется не одна сотня новых сотрудников, а подготовка специалистов, приходящих сегодня извне, не в полной мере соответствует нашим потребностям.