Хорошо информированный оптимизм

Свое первое выступление на сетевом селекторном совещании качестве президента компании считаю необходимым посвятить новым фундаментальным задачам, которые стоят перед российскими железными дорогами. Хочу сразу заявить, что никаких кардинальных изменений в стратегии компании в ближайшее время не будет. Я сам вел работу по ее разработке в качестве первого вице-президента. Мы неоднократно обсуждали наши приоритеты, нашу стратегию, и вы мое мнение по всем наиболее острым проблемам знаете.

Наша самая приоритетная задача

Наша самая приоритетная задача — удовлетворять потребности развивающейся российской экономики, она сформулирована нашим акционером — государством, Правительством, Президентом России. У Российских железных дорог не может быть и не будет иных интересов, отличных от интересов Российского государства и российского общества. Оптимистичные декларации о том, что у нас все замечательно и будущее наше безоблачно, похоже, были либо отражением поговорки, что оптимист — это плохо информированный пессимист, либо непониманием сути бизнеса в рыночных условиях.

Наша рентабельность минимальна. Износ основных средств — близок к критическому. Нам требуются огромные инвестиционные ресурсы. А наши рыночные позиции имеют тенденции к ухудшению. Мы теряем рынки высокодоходных грузов.

Мы находимся в длительном процессе реформирования, в результате которого существует риск, что вместо того, чтобы к концу III этапа реформирования стать инфраструктурно-перевозочной компанией, занимающей 50% рынка перевозок, ОАО «РЖД» постепенно превратится в компанию, с одной стороны, предоставляющую капиталоемкие услуги инфраструктуры, а с другой — осуществляющую низкорентабельные грузовые перевозки, без которых невозможно функционирование базовых отраслей российской экономики.

Мы испытываем конкурентное давление на международных транспортных рынках. Речь идет не только о вступлении России во Всемирную торговую организацию, но и о транзитных, транспортных коридорах Север-Юг, Восток-Запад, проходящих по территории России, которые сегодня вступают в конкуренцию с транспортными коридорами, проходящими за пределами России: TRACEKA, Китай — Казахстан. Надо иметь в виду строительство тоннеля под Босфором, а также другие международные проекты.

Мы вынуждены вступать в жесткую конкуренцию на внутреннем рынке труда и капитала. Увеличивается наше отставание в области науки, новой техники и передовых технологий. Управленческая структура, корпоративная культура и система мотивации персонала давно не соответствуют требованиям времени.
Эти вызовы реальны. И нас не должен вводить в заблуждение небольшой рост отдельных, как правило, количественных показателей работы. Тем более, что система отчетности вызывает все больше сомнений в своей адекватности. Что мы будем делать в этих условиях? Что необходимо менять?

Что необходимо менять?

Первое. Система управления. Действующая система управления была переходным, в определенной части, компромиссным вариантом. Необходимо уже сейчас задуматься о том, чтобы структурировать нашу деятельность в рамках отдельных стратегий по каждому из бизнес-процессов, обеспечивающих финансовую устойчивость компании.

Помимо усиления роли начальников дорог, будет вновь восстановлена позиция главного инженера сети, отвечающего за выработку научно-технических программ развития и сбалансированное развитие элементов инфраструктуры сети и ее поддержание на высоком техническом уровне.
Второе. Позиционирование компании. Мы должны отдавать себе отчет в том, что ОАО «РЖД» не является ни федеральным министерством, ни «государством в государстве», ни, извините, «дойной коровой».

Мы должны стать рыночной и конкурентоспособной компанией. Компанией, несущей груз содержания и развития общенациональной инфраструктуры железных дорог. Компанией, зарабатывающей деньги на рынке грузовых перевозок. И компанией, входящей на перспективные конкурентные рынки, смежные с железнодорожными перевозками. Отсюда, третье. Совершенствование системы продаж и работы с клиентами.

…Нам нужно научиться работать с клиентами и внедрить дифференцированный подход к ним, ввести в практику разные классы услуг. Нам надо подчинить всю нашу технологию перевозочной деятельности удовлетворению интересов клиентуры. И, наконец, выйти на рынок с интегрированными транспортными услугами, стать своеобразным «транспортным интегратором», продлить географию своего влияния за пределы железнодорожной инфраструктуры.

Четвертое. Международная транспортно-экономическая интеграция. Для завоевания позиций на рынке международных транспортных перевозок необходимо сформировать конкурентоспособную услугу, которая должна состоять в предоставлении сквозного тарифа, доставки груза «от двери до двери», при обеспечении безопасности и точности сроков. Следующая задача — выход на европейский рынок, для чего требуется завершить создание совместно с немецкими железными дорогами специализированной перевозочной компании. Цель — переориентировать европейские экспортно-импортные грузопотоки на российские железные дороги. Еще одна задача — взять на себя контейнерные перевозки из Финляндии в Китай. Потенциал этого направления — до 100 тыс. контейнеров в год. Уже с 1 января 2006 года нужно начать продажи «сквозной» услуги и повысить загрузку транспортного коридора.

Пятое. Управление капиталом. При управлении инвестициями и капитальными вложениями необходимо решительно ужесточать требования к их обоснованности и эффективности. Особенно в части прогнозирования развития сети и модернизации инфраструктуры. Мы владеем недостаточной информацией о перспективах изменений географии, объемов грузо— и пассажиропотоков и планах развития предприятий-производителей и компаний-операторов. Для того чтобы изменить эту ситуацию, следует расширять практику заключения долгосрочных стратегических соглашений и договоров с нашими крупнейшими партнерами: предприятиями промышленности, смежными транспортными организациями, иностранными железными дорогами. И в этих договорах фиксировать гарантированные объемы перевозок.

Поэтому приоритет будет отдан коренной модернизации инфраструктуры и приобретению высокопроизводительных локомотивов и современного подвижного состава. (Прошу использовать эти подходы уже при подготовке инвестиционной программы 2006 года.) Особое внимание прошу уделить планированию капитальных вложений. Новый проект будет начинаться только при наличии детального обоснования, подкрепленного проработкой проектно-сметной документации. Ситуации, когда мы в авральном режиме начинаем строительство многомиллиардных объектов и в течение года многократно корректируем утвержденную в установленном порядке инвестиционную программу компании, возникать не должны. До сих пор сохраняется и практика корректировки смет, причем почти всегда — в сторону удорожания, а также перенос сроков сдачи объектов в эксплуатацию. Я хочу еще раз обратить внимание всех руководителей компании и начальников железных дорог, которые позволяют себе подобные вольности, — впредь срыв инвестиционных планов будет считаться серьезным дисциплинарным проступком.

Одним из приоритетов в инвестиционной политике является строительство подпитывающих основную сеть или, назовем их, «капиллярных» линий, открывающих доступ к перспективным грузопотокам. В частности, к новым месторождениям и открывающимся производствам. Здесь огромная перспектива заключения долгосрочных договоров с заинтересованными инвесторами.

Шестое. Управление активами и создание ДЗО. Программа структурной реформы дает нам огромные возможности по формированию дополнительных собственных источников инвестиций за счет реструктуризации активов и получения доходов от участия в ДЗО. И здесь требуется прагматично оценить эффективность использования активов компании в каждом виде бизнеса. Эта работа позволит более явно увидеть существующие резервы повышения эффективности использования активов, например грузовых вагонов.

Седьмое. Корпоративная информатизация. Совершенствуя корпоративную систему управления, мы должны дополнить ее самыми современными средствами и процедурами принятия управленческих решений. Корпоративная информационная система должна предоставлять доступ к необходимой, достоверной и своевременной информации, а не к той которую удалось найти и обобщить.

На железнодорожном транспорте уже более четырех лет действует система льготного ипотечного кредитования для решения жилищных вопросов очередников и молодых специалистов ОАО «РЖД». За это время выдано льготных ипотечных кредитов на сумму более 6 млрд. рублей, что дало возможность улучшить жилищные условия более 8000 работников компании (без учета их семей).

Компании жизненно необходимо обновление, омоложение научного потенциала научно-исследовательских и проектных институтов. И мы ждем от науки передовых разработок и исследований, а не просто обслуживания текущей производственной деятельности. Именно такого рода меры позволят компании иметь будущее.

О программе капитальных вложений

Повышение эффективности работы компании требует рационально организованного развития и оздоровления производственной базы. В текущем году программа капитальных вложений компании реализуется в полтора раза более высокими темпами, чем в прошлом.

С начала года приобретение и модернизация подвижного состава профинансированы уже на 55% от годового задания.  Высокими темпами выполняются работы по развитию и обновлению инфраструктуры железнодорожного транспорта.

Вместе с тем, с отставанием реализуется развитие погранпереходов на важнейших транспортных коридорах Север-Юг, Кузбасс — порты Азово-Черноморского бассейна и на Китай. Низкими темпами осуществляется реализация программ ресурсосбережения, корпоративной информатизации, строительства двухсторонней автоблокировки. Учитывая важность перехода на проектный принцип формирования и реализации инвестиционной программы, требуется в кратчайшие сроки восполнить допущенное отставание в реализации этих проектов.

По-прежнему не обеспечивается равномерность ввода основных фондов. В первом полугодии он был чуть выше 23% годового задания. Это означает, что мы опять идем к массовому вводу мощностей в конце года, что сопряжено с существенным удорожанием объектов и снижением их качества, а, кроме того, не позволяет оперативно решать вопросы государственной регистрации прав собственности, возмещения НДС и начисления амортизации.

К празднованию Дня железнодорожника необходимо ввести в эксплуатацию следующие важные объекты:
На Московской дороге — пуск пригородного скоростного движения на участке Москва-Люберцы-Раменское;
На Северной — открытие рабочего движения на перегоне Вохтога-Шушкодом;
На Северо-Кавказской — ввод в эксплуатацию вторых путей на перегоне Водопадный-Лазаревская, что увеличит пропускную способность участка Туапсе-Адлер, завершение строительства ВКМ Батайск и пограничного перехода Дербент;
На Западно-Сибирской — ввод вторых путей на перегонах Терентьевская-Красулино-Ерунаково, Ерунаково-Бардино, удлинение станционных путей на станциях Ижморская и Яшкино.

Первоочередной задачей является внедрение системы комплексного управления издержками в области капитального строительства на основе прозрачного формирования стоимости работ, повышения эффективности подрядных работ, снижения задолженности и объемов незавершенного строительства. (Поручаю представить развернутую систему мер по решению этих вопросов.)

О ремонтных программах

Не меньшее значение имеет ритмичное выполнение капитального ремонта. По объемам затрат это, по сути, вторая инвестиционная программа, а по значению для обеспечения безопасности — бесспорный приоритет.

Вместе с тем усиленный капитальный ремонт выполнен только на 99,5% (с большим отставанием на Свердловской (78%) и Западно-Сибирской (86%) дорогах), а сдача отремонтированных километров составила лишь 95% от плана.

Следует отметить неудовлетворительное качество ремонта подвижного состава. Необходимо разобраться, способны ли руководители предприятий, входящих в систему ОАО «РЖД», и далее выполнять свои функции. К предприятиям, не входящим в компанию, будут применяться штрафные санкции за поставку некачественной продукции на Российские железные дороги. Кроме того, впредь не давать им заказ на ремонт подвижного состава.

Во 2-ом полугодии, в связи с необходимостью приведения затрат в соответствии с финансовыми возможностями компании, требуется:
Первое — сократить расходы по капитальному ремонту не менее чем на 7 млрд. руб., в первую очередь, за счет оптимизации закупки товарно-материальных ценностей на основе максимального вовлечения имеющихся в наличии запасов. Второе — занять более жесткую позицию при согласовании цен по заключаемым договорам. Третье — не допускать завышения стоимости работ, выполняемых сторонними подрядчиками.
Подчеркиваю, что суть реализации программ и капитальных вложений, и капитального ремонта — не вложение средств, не пресловутое «освоение лимитов», а повышение фондоотдачи, рентабельности капитала, которая недопустимо низка у «Российских железных дорог».

Необходимо решить

Во 2-ом полугодии текущего года необходимо решить следующие задачи:
Во-первых, осуществить первый этап оптимизации структуры управления, на основе которого будет улучшена управляемость бизнесами Компании, повышена эффективность управления ресурсами и найдены инструменты для повышения мотивации работы управленческого аппарата.
Во-вторых, усовершенствовать технологию бюджетного управления, исключить параллельное планирование бюджетов и платежных балансов, обеспечить полную увязку бюджетов с технологическими и инвестиционными решениями.
В-третьих, на каждом предприятии, отделении, филиале компании должна быть задействована жесткая программа ресурсосбережения по всем её составляющим: трудовым, материальным, энергетическим и перевозочным ресурсам. Качество этой работы будет особо контролироваться и оцениваться руководством Компании.
В-четвертых, должны быть реализованы все обозначенные выше новации в системе взаимодействия железных дорог и компании в целом с грузоотправителями и пользователями услуг. На этой основе необходимо переломить тенденцию снижения доходности грузовых перевозок.
В-пятых, требуется решить все процедурные и организационные вопросы по созданию дочерних предприятий компании в сегментах высокодоходных перевозок, в которых сокращается наша доля рынка.
В-шестых, должны быть уже в ближайшее время пересмотрены перечни поставщиков и подрядчиков и условия поставок ресурсов для компании с учетом снижения цен под гарантии долгосрочных закупок ресурсов. От тех поставщиков и подрядчиков, которые в работе с компанией не готовы проявлять гибкость или пытаются монопольно диктовать условия поставок, необходимо последовательно избавляться.
Седьмое. До конца года должна быть разработана функциональная стратегия управления качеством в компании, параллельно на опытных полигонах должны отрабатываться её элементы. При этом все начальники железных дорог и функциональных филиалов должны творчески осмыслить задачи и резервы повышения качества и представить свои предложения для разрабатываемой стратегии до 1 сентября.
Восьмое. Должны быть осуществлены реальные меры по оптимизации структуры активов, неэффективно использующихся в основной деятельности и социальной сфере. Все, что не участвует в улучшении финансового и социального состояния компании, должно быть успешно реализовано на рынке.
Девятая задача — это создание эффективной системы переобучения, повышения квалификации кадров, подготовки реального резерва руководящих работников, отработка системы выращивания перспективных специалистов.

И последняя важнейшая задача — это формирование системы социальных гарантий железнодорожников на основе принципа соответствия социальной поддержки реальному вкладу работника в корпоративный результат. В этой системе должен быть определен прозрачный и понятный механизм развития социальных гарантий для каждой категории железнодорожников: студентов, готовящихся к работе в компании, рабочих и специалистов, руководителей всех звеньев, а также ветеранов, своим трудом заслуживших почет и внимание.

Сделать лучшей по всем параметрам

В жизни нашей компании наступает качественно новый этап. Сегодня цели ОАО «Российские железные дороги» лежат не только в плоскости лидерства в российской транспортной отрасли. Главная задача — более масштабная — сделать наше акционерное общество лучшей отечественной компанией по всем параметрам — финансовой устойчивости, способности к развитию, рентабельности капитала. И я уверен, что для этого у нас есть все возможности.