Серьезный подход к серьезному бизнесу.

Многое в зарубежном маркетинге кажется сегодня наигранным и нарочитым. Зачем сотрудники торговой сети с миллиардными оборотами маршируют и распевают речевки? Почему компания отзывает с рынка миллион автомобилей? Для чего все работники сети фастфуда одеты в униформу, подчеркивающую иерархические отношения?

Если перейти к вопросам этой статьи, то список может быть продолжен: почему крупная компания считает необходимым вкладывать деньги не только в производственные площади, но и такие задачи, как изменение фирменного стиля, издание корпоративной газеты, формирование рейтинга дистрибьюторских компаний? Об этом — в интервью генерального директора компании «УРСА Евразия» Андрея Борисовича Дасковского.

Россия: рынок привлекательный…

— Андрей Борисович, сегодня в «информационных интервенциях» на фондовом рынке сталкиваются две линии: «быки» говорят о стабильности экономики, благоприятной конъюнктуре, росте ВВП и т. п.,а «медведи» возражают примерами «Юкоса», бюрократических проблем, угроз демократии и т. п. На фоне этих баталий происходит смена собственника у целой дюжины заводов, производящих по всей Европе изоляцию с торговой маркой URSA. Почему Pfleiderer принял решение расстаться со своим теплоизоляционным бизнесом? Это сброс активов ввиду непредсказуемости ситуации или же напротив — удачная реализация раскрученного бизнеса?

— Мотивы этого решения достаточно обычны и для европейского, и для российского бизнеса. Компании стремятся избавиться от непрофильных активов, с которыми принципиально не могут достичь конкурентного преимущества. Немецкий концерн Pfleiderer — честь ему и хвала — оказался компанией, способной на рискованные шаги. В конце 1980-х и начале 90-х годов Pfleiderer принял решение освоить  выпуск теплоизоляционных материалов на основе стеклянного штапельного волокна. Это высокотехнологичное производство, оно имеет достаточно высокий барьер для входа: инвестиции в линию, которая может стать хорошим бизнесом и окупить себя, составляют не меньше 40–50 млн. EURO. Более того, в 1990-х годах URSA, в отличие от большинства конкурентов по производству теплоизоляционных материалов, исповедовала тактику инвестирования сразу в производство, тогда как обычной тактикой завоевания нового рынка является импорт и налаживание системы продаж, а затем, в случае успеха, — развитие производства. Pfleilerer предпочел сделать революционный шаг, сразу же купив завод в Чудово Новгородской области, хотя говорить о серьезной инвестиционной привлекательности нашего рынка на тот момент не приходилось. Но наш опыт показал, что отдача от рынка России весьма высока. Отчасти развитию помешал кризис 1998 года, но не так сильно, как мог бы: мы сориентировались в обстановке, запустили в производство востребованные продукты. Таким образом, производство было успешно налажено, несмотря на ряд рисков.

Однако к началу 2000-х годов Pflei-derer сконцентрировался на других отраслях, тогда как в стратегии испанского концерна Uralita напротив, обозначился приоритет к уже существующему теплоизоляционному бизнесу, который в составе концерна был представлен компанией Polyglass. Под этим брэндом выпускался экструдированный пенополистирол. Uralita поставила перед собой задачу приобрести еще один сильный бизнес в этой же области, но специализирующийся на других типах теплоизоляции. Выбор пал на материалы марки Ursa. Важно подчеркнуть, что за наш брэнд боролись и другие гиганты международного строительного бизнеса — такие как Knauf, Dow Chemicle. В результате победы компании Uralita произошло объединение бизнесов Polyglass и Ursa в концерн URSA International.Ursa получила и более высокую оценку при взвешивании ценности брэндов, поэтому материалы марки Polyglass тоже теперь выходят под этим именем.

Что касается инвестиционной привлекательности России для компании нашего профиля, то Россия является одним из наиболее крупных рынков компании URSA Inter-national, причем рынком самым прибыльным. Темпы роста здесь выше, чем в западноевропейской экономике и в других восточноевропейских странах. Свидетельство этому — активность наших конкурентов, выпускающих материалы на основе минерального волокна. После 1998 года другие крупнейшие игроки рынка так же начали развивать производство —  компания RockWool создала завод под Москвой, второй строится сейчас в Ленинградской области.В прошлом году свой первый завод открыла компания Isover, сейчас его мощности наращиваются. Инвестируем и мы: в 2003 году построен и работает производственный центр в г. Серпухов Московской области, сегодня там начинается монтаж уже второй линии. Если капитал идет, значит работать интересно. В этой оценке с нами согласны и многие консалтинговые компании, услугами которых мы пользуемся.

Важен не только рост объемов, но и благоприятные тенденции — в частности, серьезные структурные изменения. Наконец в России стали востребованы качественные теплоизоляционные материалы. Правительство стало уделять внимание проблемам энергосбережения, реформе коммунального хозяйства. А наша продукция позволяет напрямую решать эти проблемы, снижать энергозатраты. Вместе с тенденциями стабильного развития, которые показывает российская экономика в последние 3–4 года, это позволяет строить весьма оптимистичные планы по вложению инвестиций. Так, в прошлом году мы приняли решение до 2010 года вложить в производство от 72 до 80 млн. EURO, притом что уже вложили порядка 60 млн. EURO в наши первые заводы. Первая сумма из объявленных, в размере 15 млн. EURO, — стоимость второй линии в Серпухове.
…но не идеальный

— Неужели на рынке все прекрасно? Справедливы слова и об отрицательных тенденциях…

— Да, хотя мы говорим о стабильности рынка, нельзя не видеть и другую сторону этих процессов. Ситуация стабильна благодаря хорошей конъюнктуре цен на энергоносители: фактор позитивный, но необходимо развивать реальный сектор. Есть позитивные сдвиги, в частности — постепенное улучшение правового и инвестиционного климата, но коэффициент риска при расчете инвестиций по-прежнему высок, что не может не вызывать озабоченность. Не уменьшается уровень бюрократического давления, о чем свидетельствуют данные Международного банка. Исключительно запутан механизм принятия решений, а европейский бизнес привык к прозрачности. Серьезную озабоченность вызывает налоговая политика: законодательство можно зачастую трактовать в любую сторону, оно постоянно меняется. Мы являемся абсолютно прозрачной компанией, которая исправно перечисляет все налоговые платежи, но фискальные органы продолжают постоянно проверять нас, вероятно по принципу «Компания хорошая — деньги есть — поделитесь». Возникает это и в силу того, что у нас в России много контрагентов, и некоторые из них, возможно, недостаточно пунктуальны в соблюдении российского налогового законодательства. Но мы не можем нести ответственность за них, потому что документы, которые предъявляются нам, находятся в порядке.

Не во всем конструктивна таможенная политика: импортные пошлины на наши продукты составляют от 15 до 20% — мы заинтересованы в том, чтобы они были меньше, потому что эти выплаты напрямую переносятся на конечного потребителя, отражаясь в стоимости товара. Много проблем с механизмом возврата налога на добавленную стоимость, с валютным контролем.А судебная система, где должны решаться многие вопросы, по-прежнему далека от того, чтобы стать эффективным инструментом, который бы охранял интересы бизнеса. Поэтому сейчас мы вынуждены держать большое количество сотрудников, которые обеспечивают юридическую поддержку, согласование разрешительной документации. Это большой дополнительный штат, немалые расходы для компании, причем без гарантии, что нужные нам решения будут приняты.

— Каким же образом бороться за улучшение делового климата?

— Мы по мере возможностей стремимся формировать общественное мнение, участвуя в большом количестве всевозможных мероприятий, включая самый высокий уровень — губернаторский, правительственный, даже президентский. Стараемся говорить о проблемах, доводить эту информацию до властей. Нас выслушивают, стараются помогать, но докладывать о полных успехах пока рано. По крайней мере, будучи российскими гражданами, хотя и работая в иностранной компании, мы хотим расширять бизнес и стремимся убедить зарубежных инвесторов в перспективах нашего рынка.

— В качестве одной из положительных тенденций рынка Вы упомянули стремление потребителей к более качественной продукции. Но многие наши собеседники отмечают, что в наиболее динамичном сегменте — на рынке гражданского строительства в Москве — требования к качеству материалов снизились: приобретается любое жилье, и тратить лишний рубль на более дорогую минвату нет смысла… 

— Некоторые проблемы мы тоже замечаем, хотя тенденция к приобретению качественных материалов все же превалирует. Сейчас многие факторы показывают, что рынок жилья в Москве оказался «перегрет» и в последние месяцы несколько пошел на спад. Проблема вынужденной экономии связана не только с желанием заработать, но и с другими факторами — например, диктатом естественных монополистов, которые заставляют строителей осуществлять не только возмещение стоимости подключений объектов, но и инвестировать в развитие местной инфраструктуры.

Неудивительно, что при строительстве жилья, особенно эконом-класса, застройщики иногда стремятся снизить издержки на тепло-изоляцию ограждающих конструкций. Для отслеживания таких случаев необходим контроль соблюдения теплотехнических нормативов. Есть и другой способ — «экономить» на качестве: приобретается качественный материал, но монтируется с нарушением технологии (без пароизоляции, специального крепежа и т. п.).А когда оказывается, что материал не работает, нам предъявляют претензии… Это касается не только нашего материала, но и продукции других производителей.

Рынок многоэтажного гражданского строительства для нас относительно новый, развернутое наступление на него мы начали лишь в 2004 году. В целом результаты позитивные. Хотелось бы подчеркнуть, что мы пришли на рынок профессионального строительства всерьез, и надеюсь, что долговременный позитивный имидж компании поможет нам переломить имеющееся пока недоверие к материалам на основе стеклянного штапельного волокна. Строители и проектировщики пока ориентируются на каменную (шлаковую, базальтовую) вату. В определенных областях применения каменная вата, действительно, имеет преимущества, но во многих других (например вентилируемых фасадах) стекловолокно не хуже: мы доказываем это испытаниями, и готовы и дальше тратить на исследования средства, время и усилия, чтобы изменить сложившиеся стереотипы.

— Еще одна тенденция ажиотажно взметнувшегося рынка — вертикальная интеграция производства стройматериалов в составе строительных компаний. Приобретаются производства стеновых материалов, металлоконструкций, цемента, инертных материалов. А есть ли попытки крупных компаний приобретать собственные производства теплоизоляционных материалов?

— Тенденций встраивания минватного производства в «вертикаль» строительных холдингов мы не замечаем, и не думаю, что это произойдет. Практика показывает, что подобными построениями трудно управлять в силу узкой специализации высокотехнологичных производств, и примеры таких попыток в Западной Европе оказались неэффективны. Мне кажется, что сегодняшние попытки выстроить полный цикл строительного производства происходят из-за стремления компаний решить другие, сиюминутные задачи, и не думаю, что за такими схемами есть будущее.

Продвинутые схемы продвижения

— В некоторых интервью нашему журналу специалисты говорят о перспективах малоэтажной жилищной застройки, хотя пока строительный мир увлечен высотным строительством. URSA начиналась именно с малоэтажного сегмента. Нет ли смысла сегодня выйти вновь с предложением недорогого каркасного решения в союзе с производителями конструкционных, щитовых, кровельных материалов, автономных инженерных систем?

— Само понятие «Урса-дом» существует и схематично оно отображается именно в виде малоэтажного строения. Но, скажем так, прямой работы над созданием «конечного продукта» здания мы не ведем, тем более что наша компания производит лишь небольшую по стоимости часть такого дома. Поэтому и быть лидером какого-либо масштабного проекта мы не пытаемся, хотя ведем сотрудничество с компаниями, которые производят другие составные части такого дома. Это такие компании, как Gyproc, Knauf, Braas, Технониколь и др. Сотрудничество ведется в направлении разработки готовых решений, таких как внутренние перегородки, ограждающие конструкции. Ниша малоэтажного строительства, безусловно, не исчерпана — тенденция оттока представителей среднего класса из мегаполисов в окрестности городов, характерная для Европы и Америки, уже наблюдается в Москве и вскоре проявится и в Петербурге.

— Вы упомянули, что строители стремятся избежать применения сопутствующих материалов — в вашем случае это крепеж, пароизоляция… Известно, что конечный пользователь стремится к этому в не меньшей степени, и многие производители потерпели неудачу, делая ставку на «цепочку» сопутствующих материалов. Тем более что лазейка для предложений меньшей ценовой группы — предложение «материала как такового». Что выигрывает и что проигрывает URSA, продвигая «цепочку»?

— На самом деле подход у нас такой. Прежде всего мы должны продавать то, что производим — стекловату и экструдированный пенополистирол. При этом мы анализируем предложение сопутствующих товаров, находим наиболее качественные и включаем в свою линейку. Но это бизнес «маргинальный». Наша стратегия — не создание комплекса сопутствующих товаров, а обеспечение максимальной линейки теплоизоляционных материалов для строительства. Для теплоизоляции на нулевом цикле — экструдированный пенополистирол. Затем стены, внутренние перегородки — там могут быть использованы маты и плиты из стекловолокна. Утепление скатной или инверсионной кровли — тоже наши материалы. Плюс, сюда же добавляются паро- и гидроизоляционные пленки URSA SECO.

Как правило сопутствующие материалы мы продвигаем в ситуации, когда речь идет о комплексной системе — например, в системах вентилируемых фасадов необходим специализированный крепеж, отделочные материалы. Проблему поставки сопутствующих материалов мы планируем решать через развитие центров строительных технологий. Сейчас в Петербурге создан первый такой центр. Фактически это «продвинутый» дистрибьютор, лучший в классе «А» по нашей классификации (есть еще категории «В» и «C»). По одному такому центру мы планируем создать в каждом федеральном округе страны. Задачей центров будет работа не только по всей линейке наших материалов, но и поставка высококачественных сопутствующих материалов лучших производителей. Собственно, такие центры и есть «острие копья», направленное на рынок, тогда как мы, производственная компания, работаем не с конечным пользователем, а с деловыми партнерами.

— А могут ли дистрибьюторы категории «А» быть «наказаны» за что-либо, не соответствующее требованиям, переводом в категорию «В», а то и «С»? И, напротив, вернуться из «С» в «А» в случае «раскаяния»?

— Классификация дистрибьюторов базируется на прозрачной и понятной политике компании: условия зафиксированы в политике, зааудированы и внешними, и внутренними контролирующими органами. Для различных категорий дистрибьюторов существуют определенные бонусы, скидки, кредитные условия. Таким образом, «правила игры» известны всем участникам рынка. Хочешь быть в категории «А» — делаешь то-то. Не делаешь то, что положено твоей категории, — переходишь в другую, ниже, но это происходит не на основании келейного решения менеджера, а потому что не соответствует политике компании. Что касается перехода низших категорий в «А», то, например, на последнем заседании правления коммерческий директор доложил о том, что еще четверо из наших дистрибьюторов выполнили требования по переходу в категорию «А». Никаких «закулисных» решений нет, хотя в прошлом в практике построения дистрибьюторских сетей они встречались. Мы считаем, что передовые западные компании должны формировать прозрачный и понятный рынок.

— Планируется ли освоение корпоративного, производственного сегмента? Это может быть трубопроводный транспорт, машиностроение…

— Пока большими победами похвастать не можем, потому что серьезное продвижение только начинается. Исключение составляет вагоностроение: почти все производимые и ремонтируемые в России железнодорожные вагоны утеплены материалами URSA. Это наше большое достижение, ставшее возможным благодаря долгой работе с вагоностроителями.

Что касается трубопроводного транспорта, мы начинаем выход на этот рынок, но продвижение идет непросто. Механизм принятия решений в крупных корпорациях сложен, понять его удается не сразу. Непонятно зачастую, где и кем принимается решение о выборе материалов — в центральном офисе, на местах? Бывает, что в результате большой работы объем заказа оказывается несопоставимо меньше ожидаемого, и затраченные на него усилия неоправданны. Тем не мы сейчас перестраиваем работу с промышленным сегментом — нанимаем серьезных специалистов по продажам, не уровня торгового представителя, а тех, кто может вести диалог с большими организациями на высокопрофессиональном уровне, зная специфику их работы. Думаю, что успеха мы достигнем, в частности, потому, что привносим на рынок интересные материалы, которые пока мало известны рынку, но вскоре могут найти самое широкое применение. Приятно раскрыть секрет именно вашему журналу: с нового года в ассортименте нашей компании появится интересный для индустриального сегмента продукт — ламели на основе стеклянного волокна, применимые для теплоизоляции резервуаров, специальных трубопроводов, сложных поверхностей. Этот материал будет производиться на территории России, и думаю, что он сможет занять серьезную долю рынка.

— Марка URSA — один из примеров удачной раскрутки брэнда в нашей стране. Однако сейчас компания изменила логотип: с учетом переделки дизайна всей имиджевой продукции это весьма недешево. Почему изменился облик медведей, известных всей стране? 

— Еще до того как URSA была приобретена концерном URALITA, в нее пришла динамичная команда менеджеров, и компания начала перестраиваться. Когда URSA стала игроком номер 3 на европейском рынке теплоизоляционных материалов, причем сильным номером 3,  возник вопрос, что должно измениться в фирменном стиле. Над этим серьезно поработало наше корпоративное агентство в Германии. Прежние мишки, действительно, хорошо обозначали  стратегию «старой» УРСА. Это тепло, уют, безопасность: мать-медведица склонилась над сыном. Но картинке не хватало динамизма, современности. Мишки были статичны, один смотрел в одну, второй в другую сторону. Наш новый логотип стал более динамичным, он подчеркивает нашу открытость для бизнес-сообщества. Компания стала более активна, ставит серьезные цели, выстраивает стратегию. Поэтому наши сегодняшние медведи пришли в движение, головы подняты, у них единый ориентир — и смотрят они теперь в одну сторону. Это подчеркивает динамизм нашей компании — мы on the move, в движении, мы знаем свою цель и объединены ею. Сменилась и цветовая гамма, цвета стали более теплыми, коммуницирующими. Эта смена видового ряда должна донести до рынка основные идеи новой корпоративной политики.

Кадры большого шоу

— Производственные площадки находятся в регионах, тогда как людские ресурсы тяготеют к крупным городам. Каким образом решается это противоречие?

— Действительно, проблема существует. Основа нашей компании — высокотехнологичная производственная деятельность. Неудивительно, что и в службы продаж попадали в основном технари. Когда рынок стал меняться, возникла задачи совершенствования системы продаж, привлечения современных менеджеров, в том числе западных. Возникла проблема: как создать новую команду, не разрушив при этом лучшее, то есть научив старую команду современным методам маркетинга и продаж. Это challenge, вызов, и мы многое делаем для решения этой проблемы. Сегодня найти хороших сотрудников службы продаж, даже в таких городах, как Екатеринбург и Новосибирск, непросто — это «штучный товар», тем более что мы работаем и в сегментах business to business и business to consumer. Выход был найден в том, чтобы подбирать специалистов по продаже для каждого сегмента бизнеса. Но в любом случае акцент на серьезную техническую подготовку сохраняется.

Что касается поиска кадров для производственных площадок, проблема также заметна. В России нет развитой традиции производства материалов на основе стеклянного штапельного волокна, и сегодня 96% рынка поделены между нами и компанией Isover. Поэтому в стране практически нет готовых специалистов, которые хорошо знают производство стекловолокна. Нам помогло наличие сформировавшейся кадровой базы в Чудово, и персонал на площадке в Серпухове мы смогли обучить с помощью наших же новгородских специалистов. Обучение проходит постоянно, в том числе в режиме on-job-training, т.е. без отрыва от производства. В Серпухове мы столкнулись и с такой проблемой, как отток населения в Москву. До 70% дееспособного населения работает в Москве несмотря на расстояние в 150 км. В более удаленном от Москвы или Петербурга Чудово эта проблема решалась проще, но высококвалифицированных специалистов привлечь для работы там было так же непросто, поэтому мы много работали над созданием соответствующих условий труда, обучением кадров. 

— То есть помимо мотивации материальной, использовали нематериальную?

— Она абсолютно необходима и зачастую играет не меньшую роль, чем материальная. Период, когда большую часть населения интересовал только реальный cash, а все остальное было безразлично, к счастью, прошел. Сегодня возвращается многое, в том числе из практики плановой экономики — соревнования, личные комплексные планы. Может быть, называются они по-другому. Кстати, в западной бизнес-культуре это все тоже присутствует. Естественно, в России существует и своя специфика. Например, к разряду мотивации я отношу празднование дней рождения сотрудников — и, по мере возможности, сам появляюсь на праздниках в петербургском офисе. Разумеется, проходят эти праздники после окончания рабочего дня. Практика, которая редко встречается в западных офисах — это поощрение сотрудников за достижения в различных номинациях. Чтобы о поощрении знали не только окружающие, но и все сотрудники компании, мы начали выпускать корпоративную газету для сотрудников. 

Еще один из важных факторов мотивации — создание таких условий, что value (стоимость) работника на рынке труда в результате работы у нас повышается. У нас продвинутые, отработанные процедуры и политики, человек попадает в отрегулированный механизм, многое узнает и учится. Он видит перспективу карьерного роста, и многие растут по «лестнице» или переходят с повышением в другие департаменты. Каждый в течение года проходит 2–3 серьезных тренинга. Мы постоянно заставляем сотрудника расти, ставим перед ним stretched goals — повышенные задачи.

Немало внимания уделяем и team-building, выстраиванию команды. С прошлого года начали проводить выезды команды офиса в Санкт-Петербурге за город с привлечением ключевых фигур из других офисов. Проводим деловые игры, тренинги, коммуницируем определенные messages (сообщения) руководства. Эффективность повышается великолепно, люди долго вспоминают об этих событиях. Такие внутрикорпоративные events проходят 2–3 раза в год. Все это пробуждает в сотрудниках чувство сопричастности к общей работе. И не только в сотрудниках. В перспективе на заводах мы собираемся проводить family-day с приглашением работников и членов их семей. Рядом с производственной площадкой будет разбит лагерь с профессиональным кейтрингом, организованным активным отдыхом. Кроме подвижных игр, в программе будет посещение завода, чтобы дети видели, где работают родители и где создаeтся благосостояние их семьи.